На бизнес-курсе «Счастливый руководитель» я предлагаю руководителям разработать для себя и команды ценности, от которых не отступятся, чтоб ни случилось.
Привычные способы сплотить команду бесполезны, когда ценности разные.
Почему история Тони Шеи мне близка? Дело в том, что основатель фирмы Zappos в книге описал и мое тоже психологическое состояние. То, что испытала в начале 2000-х, когда численность нашей с бывшим мужем консалтинговой компании перевалила за 70 человек.
В один прекрасный день также, как автор книги «Доставляя счастье», я проснулась с мыслью, что не хочу идти на работу в эту компанию. Американский миллионер в тот момент продал бизнес, а меня… муж не отпускал. Он крепко тогда вцепился в меня.
Представьте! Пришлось… развестись с мужем, чтобы выбраться из семейного бизнеса. Причём, если американец разбогател, я вложила свой 1 миллион рублей, чтобы рассчитаться с мужем.
Пчелиный улей или голубятня
Что же такого невыносимого было в тех компаниях? Удивительно! Что и у Тони Шеи, и у меня численность персонала достигла именно 72 человек!
Компания, которую я построила почти с нуля, выросла и стала чужой — с чуждой мне корпоративной культурой.
Тони Шеи созданную им интернет-компанию продал Microsoft за 250 млн. долларов. Примечательно, что он отказался от 25 млн. долларов, полагавшихся лично ему плюс к этой сумме, если согласится ещё 18 месяцев ходить на работу и передавать дела постепенно. Он недолго выдержал. Бросил деньги, и «забил» на ту фирму.
А ведь это была компания, которую он создал с нуля сам! Что ж, во второй раз он был умнее — новую фирму под брендом Zappos он полюбил всей душой.
В чём тут дело?
Вообразите пчелиный улей. Каждая пчелка трудится высоко мотивированная. Делает хозяину мёд. Вроде бы такой должна стать каждая компания. Но так не случается. Вырастая, одни бизнесы превращаются в пчелиный улей, а другие… в голубятню.
В чём разница?
В отличие от пчел, голуби не производят мёд. Они красиво кружат в небе, наслаждают наш взор. Владельцы бизнеса испытывают эйфорию от новых масштабов. Но голуби, покружив в небе, садятся на кормушку. Куда кто-то всё время должен подсыпать корм.
Кто добывает этот корм? Хозяин голубятни!
Вчерашний предприниматель ищет деньги на зарплату теперь большому коллективу, который… не производит мёд.
А что делают голуби? Они еще и срут, извиняюсь за выражение, — в кормушку хозяина.
Любопытно! У голубя большой зоб «про запас». Ничего не имею против этих красивых птиц. Они приносят пользу Планете. В природе находят пропитание сами. Но раз мы построили голубятню, — нам её и содержать.
Хотели на скорую руку создать большой бизнес? Получилось! Теперь повсюду голубиный помёт, и руководство вечно ищет деньги на зарплату.
Шеи Тони оказался чужим среди своих, потому что был погружен в работу и ничего вокруг не замечал. А я — потому что мои жизненные принципы кардинально отличались от принципов мужа — со-владельца компании. Мы не брали, конечно, людей из тюрьмы. Но муж привозил из разных командировок женщин и трудоустраивал их в нашу компанию. Все под копирку, - они ненавидели меня.
С криками, что им обещали руководящую должность, эти женщины врывались ко мне в кабинет. Одну он назначил руководителем филиала в Нижнем Новгороде. Сколько денег туда фирма ввалила. Везли в поезде туда компьютеры, флипчарты для тренингов. Купили новую мебель. Делали ремонт в офисе. А однажды приехали — двери офиса заперты. Девушка всплыла в Москве через год, и стала издавать книги с нашими технологиями, выдавая их за свои.
Что еще можно сказать о том бизнесе, если нынешняя жена моего экс-мужа — клиентка той нашей компании? Трудоустроена она была также без моего ведома, то есть без согласия генерального директора. Я узнала, что она у нас работает, из её требования ко мне — выплатите мне зарплату. На что я уже просто сказала: «Кто вас принял на работу, тот пусть и платит».
Было понятно, что единственный для меня выход из бизнеса, где отвечать за официальную зарплату муж ставит меня, а за моей спиной вместе со своими подругами и друзьями обворовывает фирму, забирая наличными деньги у клиентов, — был развод. И однажды, словив в полёте какое-то смс мужа к очередной женщине: «Жена на развод не согласна», я отправила с его телефона ответ: «Жена согласна». И ушла от мужа. Официально уволилась из компании.
Сняла себе отдельный офис и выехала с частью сотрудников, пожелавших уехать со мной. Экс-муж потом доберётся и до них тоже — вместе они доделят деньги от клиентов между собой, а от меня будут продолжать требовать зарплату.
Я выбралась из отношений с мужем, из семейного бизнеса, только, опечатав двери своего нового офиса тоже. Я уволила всех работников. Только после этого муж, забрав всех клиентов, и избавив меня от персонала, оставил меня в покое.
Я благодарна тем клиентам, что обучались именно у меня на тренингах тогда. Вот они остались со мной. Благодаря их повторным заказам на тренинги, и своему умению продавать, я как птица феникс, возродилась из пепла. А муж счастливо женился на одной из тех женщин в гареме.
Из-за всей этой ерунды в личной жизни мне было вообще не до всех этих умных теорий о разработке каких-то принципов и создании корпоративной культуры! Тони Шеи, как и мне тогда, как многим владельцам бизнеса, было начхать на корпоративную культуру! Пока петух не клюнет, мы все думаем, что надо делать бизнес, а не отстаивать и создавать свои базовые принципы. Мы думаем, персонал сплачивается на корпоративных праздниках и в тех поездках в пансионаты, что мы для них оплачиваем. Но там они сплачиваются против владельцев.
Тем более, у меня был негативный опыт создания корпоративной культуры. Я отправила сотрудников в пансионат Подмосковья. И назначила тренеров нашей компании провести мероприятие по формированию корпоративных ценностей. Мероприятие по сплочению команды они провели, сплотив команду против меня.
Автор книги «Доставляя счастье» тоже пишет, ему было некогда разбираться в тонкостях подбора персонала. У него это происходило из-за того, что на заре возникновения интернета программистов и маркетологов катастрофически не хватало. Их просто еще не было.
С его слов: «Вскоре мы начали принимать на работу любое живое существо, которое не сидело в американской тюрьме хотя бы шесть месяцев».
Зато в своей новой компании Zappos, наученному горьким опытом, Тони удалось избежать ошибок. Удалось это и мне! После развода с мужем в моём собственном проекте - в созданной мной Школе менеджмента.
Благодаря опыту я поняла, в бизнесе главное — не уровень профессионализма команды, а разделяет ли та ваши ценности?
Но и дружбы мало! Человек может быть очень хорошим, но иметь совершенно другие представления. И если не проделать ту работу, о которой сейчас пойдёт речь, можно опять потерять бизнес, время и деньги.
Помните один из принципов Стива Джобса? «Если ты приверженец восьмичасового рабочего дня, в нашей компании тебе не место?» Если принципы чётко обозначены, они приобретают известность на рынке труда. Потенциальные кандидаты уже сами выбирают, стоит ли им идти к вам.
С другой стороны, это позволяет сформировать команду близкую по духу. Даже великолепным профессионалам вы будете отказывать в приеме на работу, если они смотрят на мир иначе, чем вы.
Практический кейс по разработке принципов руководителя
Тренируйтесь вместе с нами! Начинаем урок!
Иногда руководители мне говорят: «Я не знаю, что писать…» Я спрашиваю: «Давайте оттолкнемся от ваших эмоций. И прежде, чем сформулируем принципы, я вас спрошу, что вы ненавидите в работе?»
Владелец компании отвечает: «Не выношу, если сотрудники опаздывают на работу!»
Это значит, какие бы хорошие отношения вы не строили с людьми на работе, каких бы профессионалов не наняли, как бы хорошо ваши работники не работали, тот, кто опаздывает на работу, всегда как кость у вас в горле.
Вы начинаете тратить нервы и рабочее время на воспитательные беседы.
Рано или поздно, сотрудник, независимо от результатов работы, будет уволен. Почему?
Незаметно для себя из-за этих опозданий вы начнёте предвзято подходить к оценке его работы.
Вам всегда будет казаться, он работает хуже остальных. Шанса на восстановление доброго имени вы ему не оставите.
А ведь, возможно, он не самый худший работник в организации! Но вот вы даже сейчас спорите: «Как это «не самый худший»? Ведь он же опаздывает?! Раз человек опаздывает на работу, то…» И все. Вас опять заносит.
Что это означает?
Это означает, что у вас «бзик» на опозданиях. Но есть и положительная новость. Это значит, что с вами сможет сработаться любой работник, который приходит на работу во время. А вот этот «бзик» является вашим базовым жизненным принципом, от которого вы никогда не отступитесь, ради которого вы готовы терпеть даже не исполнение поставленной задачи.
Вместо того, чтобы мучить себя и других и каждый раз разочаровываться в людях, вновь и вновь расставаться с хорошими специалистами только из-за их опозданий на работу, вам необходимо один единственный раз взять лист бумаги и записать. Сформулируйте этот свой «бзик» в письменном виде, как один из главных ваших принципов.
С этого дня вы должны отдать приказ вашему отделу персонала, принимать на работу только таких людей, кто приходит вовремя, без опозданий, при всех прочих их достоинствах.
Но этого мало. Важно сообщить о вашей принципиальности в вопросе опозданий всему коллективу. Сообщили? Все. Теперь все осведомлены… за что можно потерять здесь работу.
Теперь вы с удовольствием начнете ходить на работу в ваш офис, потому что утром все сотрудники на местах. Ничто не испортит вам больше настроения! Вы счастливы?
Для счастья на работе одного принципа мало. Хотите, чтобы работники фирмы эффективно работали и демонстрировали высокие достижения, а не просто приходили в офис без опозданий?
Определяя, что больше всего ненавидите, — запишите ещё 3-4 базовых для вас принципа. Ответьте себе на вопрос: их нарушение делает вас несчастным?
Вы разработаете ещё несколько принципов, как минимум, еще 3 или 4. Большего не требуется. Иначе это лишит вас гибкости управления. Четыре главных принципа владельца любой сотрудник сможет запомнить.
Но это — ваши принципы. А как сделать, чтобы ваша команда тоже была счастлива?
Разработка общих принципов команды
Второй этап — разработка общих принципов для всей команды. Вас с вашей командой при подборе персонала объединяет то, что нанятые вами на работу люди разделяют ваши принципы, ваше видение.
Лучше, чтобы первые четыре совпали один-в-один с принципами руководителя. И далее вместе вы разрабатываете еще от 3 до 4, но уже командных. Лучше меньше, чем больше.
Нужно убедиться - вы мотрите на вещи одинаково.
Примеры:
Итак, первое - вы все любите начинать рабочий день вовремя.
Второе, вы все зациклены на высоком качестве продукции и не терпите брак. Не хотите быть бракоделами. Для вас профессионализм понимается, как выпуск всегда только качественной продукции.
Продолжайте!
Учимся у Тони Шеи.
День лысых
Для Шеи Тони одним из важнейших принципов было, чтобы на работе было весело. Работа должна делаться на самом высоком уровне качества. Но ведь можно делать ее весело, играючи?
Шеи Тони в своей книге «Доставляя счастье» вот как рассказывает об одной из традиций своей компании «День лысых»:
«Наша традиция ежегодно проводить День лысых возникла из пари в каком-то баре, где мы вместе выпивали. На следующий день появилось такое сообщение:
Дата: 7 июня 2005 года
От: Рени Напути
Кому: Сотрудники офиса Zappos в Лас-Вегасе
Тема: Лысина ПРЕКРАСНА
Всем привет!
Всем ХРАБРЕЦАМ брошен вызов, или, лучше сказать, сделано предложение (неким лицом, пожелавшим остаться неизвестным), побрить голову НАГОЛО или как минимум «под машинку». Тони тоже подключится и побреет голову. Нам нужно как минимум тридцать человек для участия в этом событии «без повода». Пока есть пятнадцать храбрецов.
Нам нужно также несколько женщин-добровольцев, которые помогут брить головы указанных храбрецов, а еще нужны добровольцы, которые принесут как минимум пять машинок для стрижки волос. К тем из вас, кто не участвует в бритье голов, просьба поддержать мероприятие, надев футболки и/или кепки с логотипом Zappos.
Все состоится завтра, восьмого июня, в двенадцать тридцать в патио у столовой. Пожалуйста, сообщите мне ASAP, если хотите участвовать в бритье головы или помогать в качестве добровольца.
Спасибо!»
Если ваши сотрудники вас поддержат, каким бы «глупым» не казался придуманный вами формат мероприятия, значит, вы добились своего — вас окружают «ваши» люди. Они весёлые, как вы и хотели, и ценят качество в работе.
В Zappos есть и такая традиция: владелец бизнеса однажды объявляет: завтра в компанию приедут важные клиенты, все сотрудники должны выйти на работу в деловом костюме. «Старички» знают, в чем прикол. А вот новички…
На следующее утро все, кто пришли в деловых костюмах выглядят как на маскараде — это новички. Они понимают, над ними пошутили. Внезапно объявляют конкурс: танец Ламбада, который должны танцевать только те, кто в деловых костюмах.
Вся фирма веселится. Но смех сплачивает. Еще через три месяца, когда появится объявление, прийти в деловых костюмах, уже эти новички весело посмеются над новенькими. Они стали частью корпоративной культуры компании, у них есть «секрет» со старичками, и это объединяет команду.
Сотрудники фирмы Zappos знают, для Шеи Тони главное – отличная корпоративная культура, иначе он первым уйдет отсюда!
Важно, чтобы традиции в своей компании руководители придумывали сами. Без вашего участия, сотрудники создадут комфортную для себя, а не для вас среду. Будут обсуждать руководителей «за глаза». Постепенно начальник ощутит себя чужим, одиноким и несчастным.
Вот почему снова и снова — создавайте традиции сами! А затем - вместе!
Шеи Тони делится своими секретами создания счастливой корпоративной культуры. Он создавал традиции согласно выработанному Плану.
Рассказывает владелец компании Zappos:
«Например, мы сделали так, чтобы все сотрудники для входа в здание и выхода из него пользовались только центральным вестибюлем, хотя есть удобные двери ближе к парковке. Предыдущие арендаторы этими входами пользовались, но мы решили пометить их как аварийные. Мы приняли такое решение, как только переехали в здание, руководствуясь стратегией по созданию более тесного сообщества, чтобы сделать более частым спонтанное общение сотрудников.
В большинстве компаний при входе в систему требуется ввести логин и пароль. В Zappos нужно преодолеть еще один рубеж: на экране отображается случайным образом отобранная фотография одного из сотрудников, и пользователю предлагается назвать его, выбрав правильную фамилию из нескольких вариантов. После этого можно посмотреть резюме и биографию человека; таким образом работники компании больше узнают друг о друге. Хотя за неправильный ответ никого не наказывают, мы ведем счет в этой игре. Между собой мы называем ее «Лица».
Еще мы пытаемся измерить уровень нашей корпоративной культуры, проводя регулярные опросы сотрудников и предлагая им согласиться или не согласиться со следующими утверждениями:
я верю, что у компании есть более высокая цель, чем просто получить прибыль;
у меня в Zappos есть реальная цель, и она больше, чем просто работа;
я чувствую, что контролирую собственную карьеру в Zappos и вижу прогресс с точки зрения личного и профессионального развития;
я отношусь к своим коллегам как к родственникам и друзьям;
я счастлив на работе.
Со временем, все более и более фокусируясь на корпоративной культуре, мы окончательно осознали, что она и бренд – две стороны одной медали. Бренд служит индикатором корпоративной культуры, но реагирует на происходящие в ней изменения с задержкой.
Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд
Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование. Потом тратили много денег на рекламу, объясняющую потребителю, чем является их бренд. И если вы могли потратить достаточно денег, вы могли и бренд построить.
Сейчас мир очень изменился. С Интернетом, соединяющим всех, компании становятся прозрачнее, независимо от того, хотят они этого или нет. Недовольный клиент или обиженный работник могут разместить в своем блоге отрицательный отзыв. История, словно лесной пожар, распространяется по всему интернету, а затем и рынку.
Хорошая новость заключается в том, что можно сделать обратное. О положительном опыте сотрудничества с вашей компанией клиент рассказывает в интернете. С высокой скоростью, иногда мгновенно, об этом узнают сотни людей.
Однако вы не можете предугадать каждый момент, который повлияет на восприятие бренда вашей компании. В этом фундаментальная проблема.
Например, если вам довелось познакомиться в баре с сотрудником компании Х, даже с бывшим, скажется ли ваше впечатление от общения с ним на восприятии этой компании и, следовательно, ее бренда? Возможно, скажется положительно или отрицательно. На репутацию может влиять каждый сотрудник, а не только тот, кто по долгу службы отвечает у вас на фирме за связи с общественностью.
Как строить бренд на долгосрочную перспективу?
Ответ состоит из двух слов: корпоративная культура.
Все начинается с найма сотрудников. В Zappos предусмотрены два этапа собеседований. Менеджер по подбору персонала и его коллеги проводят обычные собеседования с кандидатом, проверяя его опыт, технические навыки, умение работать в команде. А затем департамент по работе с персоналом проводит интервью, посвященные исключительно культуре и жизненным ценностям кандидата. Чтобы получить работу, нужно успешно пройти оба этапа.
В этой компании действительно многим очень талантливым людям сказали «нет», хотя и знали, что они немедленно помогли бы увеличить выручку или прибыль. Почувствовав, что они не вписываются в корпоративную культуру, жертвуют краткосрочной выгодой. Это позволит сохранить свои базовые принципы (и тем самым бренд) в долгосрочной перспективе.
Ключевые ценности компании Zappos
В корпоративной культуре Zappos есть набор из десяти ключевых ценностей.
Сотрудники компании стремятся:
1. Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.
2. Принимать и поощрять изменения.
3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.
4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.
5. Приветствовать рост и обучение.
6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.
7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.
8. Делать больше меньшими средствами.
9. Быть увлеченными и решительными.
10. Быть скромными.
Список ключевых ценностей есть у многих компаний, но мало кто их придерживается. Обычно этот список напоминает пресс-релиз. С ним знакомят работников в первый же день работы. А не вывешивают для бессмысленного манифеста на стене вестибюля.
В Zappos эти ключевые ценности означают, — у руководителей хватает силы воли нанимать и увольнять сотрудников в соответствии с ценностями. Если руководитель способен уволить работника, нарушающего ценности, но при этом хорошо работающего, он на пути к созданию корпоративной культуры, соответствующей бренду, который хочет построить.
Со временем в департаменте по подбору персонала разработали опросник для интервью с кандидатами. В нём затрагиваются все ключевые ценности компании, чтобы на этапе приема на работу могли проверять готовность следовать им.
Многие принципы Тони Шеи поясняет в своей книге.
«Например, «быть скромным», — пишет он, — пожалуй, важнее всего: именно это качество очень сильно влияет на окончательное решение о судьбе кандидата.
Есть множество опытных, умных, талантливых людей, беседуя с которыми, понимаешь, что они могут способствовать немедленному росту выручки или прибыли компании.
Но часто при этом они настоящие эгоисты, и мы отказываем им.
В большинстве компаний менеджер по подбору персонала, вероятно, выступил бы за то, чтобы принять на работу такого человека, ведь он создаст большую дополнительную стоимость компании. Вот почему у большинства крупных компаний нет достойной корпоративной культуры.
Приходя в компанию, новый сотрудник письменно подтверждает, что он ознакомился с документом о ключевых ценностях компании. И понимает: жить и работать нужно в соответствии с ними. Вот, что от него ждёт работодатель. И вот за что тебя могут уволить.
В идеале важно, чтобы все ключевые ценности проявлялись во всем, что вы делаете. И это касается взаимодействия друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу.
Читать продолжение статьи о том, как разработать самостоятельно принципы работы вашей компании.
