Стратегия развития бизнеса
Один мудрец сказал: «Сначала сделай то, что надо, потом сделай это хорошо». В бизнесе результат работы важнее эффективности процесса ее выполнения.
«Компании, отлично справляющиеся с не очень важными задачами, никогда не станут лидерами».
Гэри Кокинз, автор книги «Результативное управление».
Итак, какова сейчас самая важная задача бизнеса? Если ваша компания еще в строю, но не развивается или терпит убытки, тогда задача - коррекция портфеля стратегий.
Линейные руководители тонут в рутине повседневных дел. Ворчат: "Нам не до стратегии!"
А бизнесы оказываются в сказке о потерянном времени: руководители все время чем-то заняты, но эти дела не привели компанию к успеху. Наоборот увели в сторону от достижения стратегических целей владельцев бизнеса.
Мировые события влияют на ситуацию в бинесе. Порой никто не помнит о стратегических целях компании. Персонал и их лидеры попали в сказку о потерянном времени.
Стратегические цели и скорость бизнеса
Где-то там вдалеке, если идти вон по той дорожке, то возле дерева валяется стратегический план развития компании на 3 – 5 лет. О нем все забыли.
В развитых компаниях к нему прилагается еще один коллективный труд под названием «План на текущий год». Еще в более серьезных компаниях есть уточненный план действий на 1 месяц.
В низовых звеньях управления - хорошо, когда есть планы на неделю.
Стоит ли отменять эти планы, если в мире неспокойно? Нет, не стоит, если они разрабатывались в соответствии с ключевыми факторами успеха владельцев компании.
А что же делать, чтобы выйти из сказки о потеряном времени?
Вот несколько рекомендаций.
С учетом новых реалий, во время любого кризиса оперативно проводите аудит стратегий. Разработайте портфель новых стратегий, с помощью которых компания достигнет поставленных ранее целей.
Во время экономического кризиса не отбрасывайте все далеко идущие планы. А просто учтите: важна именно скорость разработки новых стратегий.
Нужна высокая скорость внедрения инноваций.
Развитие бизнеса не должно вступать в противоречие с разработанными ранее стратегическими целями. Эти цели разработаны на 5 - 10 лет. Иногда их формируют и на более долгий срок, собственники бизнеса для себя могут создать план на всю жизнь. Долгосрочные планы должны существовать независимо от того, что ситуация в мире и на внешнем рынке шарахается из стороны в сторону постоянно.
Портфель стратегий
Что это такое? Допустим, владелец компании записал для себя, что через 10 лет станет долларовым миллиардером, создаст международный бизнес, запустит ракету в Космос и полетит на ней сам к дальним галактикам.
Из-за того, что наступил экономический кризис, эти цели менять не нужно. Вот, что хорошо! Вам нужно поменять лишь... портфель стратегий.
Иными словами, корректируют не цель, а способы достижения цели.
Сегодня в худшем положении находятся компании, вовсе никогда не разрабатывавшие стратегические цели. Такие фирмы, в первую очередь, попадают в сказку о потерянном времени.
Что представляет собой бизнес, не имеющий стратегические цели?
Хаотическое предпринимательство: то компания медицинские маски начинает шить, то бросается расклеивать объявления, то открывает службу доставки продуктов питания, то вкладывается в разработку сайта интернет магазина, то закрывает производство...
Все эти меры замечательны, если в миссии владельца записано: "Я становлюсь миллионером, хватаясь за любые прибыльные проекты, где скорость развития бизнеса позволяет быстро открывать и сворачивать производства".
На моем рисунке 5 направлений, нуждающихся в коррекции стратегии.
Меняйте пути-дороги к цели, но не действуйте хаотично, забывая о цели. Забывая о цели, вы попадаете в сказку о потерянном времени.
Достижение стратегических целей
Важно, чтобы не только руководители высшего звена, но линейные менеджеры осуществляли оперативное руководство в соответствии со стратегическими планами развития компании. Так не всегда происходит.
Из-за эффекта рассеивания целей, руководитель оказывается сам и заводит персонал в сказку о потерянном времени.
Как бизнесы попадают в Сказку о потерянном времени
В очередной раз, увидев, что план продаж не выполнен, дальнейшие свои усилия руководители вынуждены направлять на урегулирование конфликтов, возникших с владельцами в процессе представления им отрицательных результатов.
Порой полмесяца уйдет на то, чтобы наемные менеджеры все по очереди и в разном порядке представили свои объяснения низких показателей владельцам или вышестоящему руководству.
Следом за этим — депремирования, наказания, собрания с разбором полетов, вызовы на ковер...
Так, в сказке о потерянном времени полмесяца и пронеслось!
Разбор полетов заканчивался, руководители брали еще неделю на то, чтобы привести себя в чувство от перенесенных кое-как административных наказаний. Тем же самым заняты сотрудники. Ведь и им тоже попало!
И еще долго все будут собираться с духом, чтобы приступить к выполнению нормативов следующего отчетного периода.
Но тут опять что-то пролетело мимо и полетело вверх над головами!
Ах, это прилетела пандемия коронавируса, или, может быть, это пролетела еще одна рабочая неделя?
Вдалеке в облаках показался циферблат – времени больше нет.
До конца месяца осталось 5 дней. Никто не успел покинуть старый день, а тут же новый наступил.
Если потери времени и в вашем бизнесе случаются, то можно придерживаться следующих рекомендаций.
Анализ достижения целей и скорость бизнеса
Ограничьте время на анализ достижений прошлого месяца периодом от одного до трех дней.
Впереди у вас будет подведение итогов квартала, полугодия или года. Там можно выделить времени больше. А в текущем месяце лишь около 22 рабочих дней! И с ними лучше обходиться бережно.
Иначе есть опасность попасть в сказку о потерянном времени.
Для опытных лидеров и трех дней много, чтобы психологически принять самую тяжелую для бизнеса ситуацию, привести себя в чувство, перестать расстраиваться, смириться с цифрами.
Помните! Оказаться в сказке о потерянном времени — значит не получить результаты и в следующем отчетном периоде.
Анализ результатов деятельности проводите обязательно. Плохо, когда без анализа двигаются дальше. Но проводите анализ без эмоций.
Это максимально увеличит время продуктивности ваших сотрудников в течение месяца. А если подчиненные сами проявляют эмоции, успокойте!
Попросите сосредоточиться на деловой стороне вопроса. Но обязательно скажите, что и сами расстроены результатами работы в этом месяце.
Только это не повод, снижать производительность труда в следующем.
Помните! Нет времени на переживания! Каждый день дорог! Поэтому, как говорится, по коням! Тем самым, вы выпустите себя и персонал из сказки о потерянном времени!
По возможности, не привлекайте к обсуждению отрицательных итогов работы компании широкий круг лиц. Подумайте, кто, действительно, должен участвовать в подобном совещании? А без кого можно обойтись?
Не проводите селекторные совещания с обсуждением отрицательных результатов работы с участием руководителей всех, без исключения, департаментов.
Например, зачем начальнику производства сидеть в сказке о потерянном времени, когда обсуждается не эффективная работа отдела продаж? Да, ему бы, может, и полезно знать... Но именно лишняя информация, лишние эмоции и переживания приводят к психологическому феномену — "застревание" в круге отрицательных эмоций. А застревание на одной и той же эмоции - прямой путь в сказку о потерянном времени.
Всегда опасно оказаться в сказке всей командой!
Не обсуждайте личные результаты одного сотрудника в присутствии другого.
Позвольте более-менее успешным работникам, как можно, быстрее, уже начать работать на результат следующего отчетного периода. Вместо того, чтобы застрять в круге переживаний о том, что было не сделано другими.
В противном случае, вы и лучших работников погрузите в сказку о потерянном времени. А ведь они могли бы уже начать создавать для вас новую положительную динамику.
Выделите на передачу обратной связи о качестве работы плохому работнику не более 20 минут.
Проведите беседу, не откладывая надолго, как можно быстрее. Это нужно, чтобы у сотрудника осталось больше времени на исправление ситуации в следующем месяце. Проведите беседу так, чтобы работник эмоционально не выпал из рабочего процесса на всю следующую неделю-две. Из-за эмоций он проведет их в сказке о потерянном времени.
Спросите, а разве не нужно анализировать итоги, обсуждать итоги?
Нужно. Только не более 1-3 дней. В течение календарного месяца важно действовать более оперативно. Сегодня скорость бизнеса очень высока. Ваши конкуренты действуют быстрее.
От руководителей требуется скорость принятия решений, быстрота внедрения инноваций. Между идеей и получением прибыли сейчас нужен более короткий путь. Для этого продумывайте все уровни ответственности (ресурсы, сроки), но и планируйте в сжатые сроки.
Если ваша компания открывает по одному филиалу в течение года, можно назначить одного человека менеджером проекта. Обучить его управлению проектами (project management). И добиться открытия филиалов по одному в месяц. Количество новых филиалов должно зависеть от вашей стратегии, а не от возможностей сотрудника.
Максимально быстро вырабатывайте решения, позволяющие сотрудникам, повысить результаты следующего отчетного периода.
Достаточно двух дней, а иногда одного двухчасового мозгового штурма, чтобы придумать, как поднять продажи? Как компенсировать недополученную прибыль прошлого месяца?
Следите, не сидит ли у вас кто-то в сказке о потерянном времени прямо сейчас? Вытаскивайте их оттуда. Сами люди не замечают, как попали туда. Сколько времени они там уже находятся? Из-за негативных эмоций самостоятельно редко можно найти дорогу к выходу.
Не раздумывайте о выборе наказания не эффективному работнику более одного дня, да порой и это – много. Порой мы неделю (!) изводим работника обсуждением с ним возможных наказаний за неисполнение задач, а измотав человека в конец, либо отменяем наказание, проявив "сочувствие", либо, наконец, когда применим его, воспитательный эффект уже упущен.
Когда сотрудник находится в «подвешенном состоянии», ждет, что там где-то «решают сейчас, как его наказать», он живет в сказке о потерянном времени.
Что это значит? Он не трудится изо всех сил, чтобы выполнить план этого месяца. Человек, ожидающий наказания, простаивает и не может сосредоточиться на работе. Он не трудится эффективно.
В любой внешний или внутренний кризис в организации каждый сотрудник работает эффективнее, если руководители управляют компанией, регулируя скорость, темпы, специфику задач, направления проектов и продаж, сверяясь с компасом, который ведет к стратегическим целям в заданные сроки. Без потерь времени.
